Volver a empezar | Tiempo para reflexionar.

Cuando llega esta época del año generalmente sentimos que tenemos que terminar todo porque se termina el año! Las calles se convierten en caóticas multitudes, hay ansiedad por doquier, emociones que confluyen desde todos los rincones de nuestro ser por lo que fué, por lo que pudo haber sido, por lo que es y será. Hay que cerrar el año!!! ¿Para qué?

Las empresas, aldeas dentro de nuestro mundo global; no son la excepción.

Culminemos el proceso de Evaluación de Desempeño! porque termina el año.

Cerremos balance! porque termina el año.

Definamos el presupuesto! porque termina el año.

Promocionemos, desarrollemos, desvinculemos! porque termina el año.

Parece que se aproxima el 31 de diciembre y tenemos que cerrar todo y muchas veces por cumplir con el calendario gregoriano, tomamos decisiones apresuradas sin medir impactos negativos y carecemos de calidad en nuestros resultados.

Desde la perspectiva de Recursos Humanos, me preocupa que en lo que involucre a personas tomemos decisiones apresuradas porque termina el año cuando en realidad termina el año y todo vuelve a empezar.
Cada día volvemos a empezar. Con cada emprendimiento nuevo, con cada vinculo nuevo o vigente, volvemos a empezar. Se termina el año y esto es un hecho concreto pero podemos volver a empezar. Entonces por qué no reflexionar sobre eso que queremos hacer. Como líderes de una empresa o en la vida personal creo que es clave permitirse el tiempo que implica volver a empezar.

Comencé el año construyendo de a poco este espacio y aunque no pude continuar con la misma frecuencia que la inicial, no quería dejar pasar más tiempo por qué termina el año!? No, porque justamente no he tenido el tiempo mental de reflexionar para volver a empezar con una nueva publicación.

Gracias por acompañarme a lo largo de este año y por un 2012 que nos de siempre la posibilidad de volver a empezar, con todo lo que ello implica: incertidumbres y oportunidades.  

Feedback | El mejor regalo que podemos dar y recibir.

Para quienes nos desempeñamos en ámbitos organizacionales la palabra feedback (en su traducción “retroalimentación”) nos suena familiar y hasta de uso cotidiano.

Cada vez más y tal vez, impulsado desde el ámbito deportivo, nos hace eco aquello de que si nos reconocen lo que hacemos bien, nos sirve y motiva pero si nos dicen las cosas en las que debemos mejorar, excelente!

Los invito a abordar este tema a partir del interrogante ¿Por qué hay líderes que les cuesta dar y recibir feedback?

Tal vez encontremos la respuesta al hacer un  recorrido por las reglas convencionales sobre como dar y recibir feedback:

• Pensar en el otro positivamente. Dedicarle un tiempo a nuestros colaboradores y colegas para brindar feedback es algo que contribuirá al compromiso  recíproco con esas personas. 
• Ser oportuno. Brindar el feedback tan pronto sea posible luego del evento o situación a destacar. Apoyarse en hechos concretos.
• No ser negativo. Brindar feedback implica trabajar sobre el “ser posibilidad” de la persona. Si hay algo que no esta bien, entonces como estimular el desarrollo de actitudes para mejorar.
• Evitar las emociones personales. Ser respetuoso y objetivo al momento de la conversación.
• Aceptarse a uno mismo. Con las áreas de mejora que detectemos.
• Usar tu propio feedback de modo productivo. Cuando recibas feedback, encuentra en ello una oportunidad para desarrollarte y aprender.
• No hay excusas. Cuando recibas feedback escúchalo positivamente, no ofrezcas excusas sino revisa tu comportamiento e implementa los cambios.
• Ser agradecido. Agradece el esfuerzo de ofrecer feedback para mejorar.  Es un regalo!!

Ejercitar estas actitudes implica una mente abierta, dispuesta a comprometerse con el otro. A escuchar y ser escuchado para crecer y aprender. A aceptar que siempre tenemos aspectos a mejorar y que principalmente los líderes son quienes deberían predicar con este ejemplo: el de siempre mantenerse en actitud de aprendices.

Desde los lugares comunes a "nuestro" lugar: Hacia dónde vamos?

Desde hace un tiempo me viene rondando en la cabeza y  he notado, por conversaciones con amigos y colegas, que no sólo a mi me pasa aquello de preguntarnos, cuestionarnos y reflexionar acerca de los lugares que queremos ocupar.

Es decir, en que lugares estamos, en cuales lugares queremos estar y en aquellos que se nos permiten ocupar. Reflexionar sobre ello no resulta un tema intrascedente o indeferente, de hecho reflexionar sobre ello comprendo que implica el hacer un análisis y elección a conciencia de nuestro vivir y trascender.

De regreso a mi ciudad natal, Buenos Aires, y por la ausencia de los meses que estuve afuera creí que algunas cosas cambiarían. Regresé con una mochila cargada de ganas, de energia, de expectativas, de nuevas miradas, de conocimientos pero por sobre todas las cosas con mucha pasión por ocupar esos lugares que quiero ocupar.

De regreso me di cuenta que hay cosas que dificilmente cambian. Las costumbres, los olores, las miradas, las palabras y el desorden porteño seguían allí, en el mismo lugar que los dejé.

De regreso me di cuenta que en las organizaciones pasa algo similar, aunque son sistemas dinámicos. Las costumbres, las palabras, la forma de comunicar, los valores y la percepción sobre las personas estaban exactamente en el mismo lugar que hace meses atrás. Aunque con algunos matices distintos.

Entonces dividí mi teoría en dos perspectivas: la personal y la profesional.

Desde lo personal me pregunto, los lugares que ocupamos son los que elegimos o los que permitimos que los demás nos ubiquen? ¿Que responsabilidad tenemos sobre ello? ¿Para qué ocupo los lugares que ocupo? Tal vez estos cuestionamientos son lugares comunes en los que nos encontramos todas las personas en algún momento o a menudo.  A propósito de esto les comparto un fragmento de la pelicula "Lugares Comunes" que justamente nos invita a esto, a desafiar nuestra realidad, nuestra verdad, lo cual implica una herida, un dolor en nuestra lucidez. 

Desde el punto de vista profesional me inquieta el hecho de saber que generalmente no se piensa y, actuamos en consecuencia,  de decidir el lugar que queremos ocupar como Organización en la comunidad en la que operamos; como área de Recursos Humanos para los "humanos" para quienes trabajamos; como líderes si asignamos y damos oportunidades de ocupar lugares que estimulen el desarrollo de las personas como individuo con multiplicidad de características, intereses y potenciales. 

Si esta conversación la entablaramos con alguien de Marketing nos diría que como empresa queremos ocupar la mente de nuestros consumidores ó con alguien de Finanzas no diría que como empresa queremos tener el lugar N° 1 en rentabilidad, y así la mirada irá cambiando en función del sujeto que analice la realidad. Entonces, como profesionales de Recursos Humanos ya sea dentro de una empresa propia o ajena, como consultores y profesionales independientes, como profesores y asesores, como escritores, ¿Qué lugar queremos ocupar?

Comunicación Interna ¿Existen idiomas paralelos?

En dos ocasiones muy distintas llegó a mi poder un libro titulado "El Abanico de Seda" el cual consiste en una novela que tiene como argumento el idioma Nu Shu y la relación que se genera entre quienes lo practican.

El Nu Shu era un lenguaje que se utilizaba en unas provincias del sur de China desde el siglo III pero que se tomó conocimiento del mismo en 1983 aproximadamente. La principal característica de este idioma local es que era sólo para las mujeres, sólo ellas sabian de su existencia ya que el Nan Shu (idioma de los hombres) a ellas se les negaba.  El Nu Shu se fue enseñando de generación en generación entre madres, hijas y cuñadas con el objetivo de poder mantenerse comunicadas. Gracias al simbolismo que tenia podrían expresarse no sólo en palabras sino en escritos, bordados y pinturas artísticas.

Cuando comencé a interiorizarme sobre esta historia fue al mismo tiempo, que además estaba cursando la materia Comunicaciones Corporativas en el marco del Master que estoy realizando. Lo anterior sumado a mis experiencias laborales previas me llevaron a reflexionar sobre si las empresas, con sus politicas y usos de la comunicación pueden contribuir a la generación de "idiomas paralelos" los cuales son desconocidos por los directivos.

Tal vez, a simple vista parecería ilógico el planteo, pero ¿que hay de esos códigos que suelen generar los empleados de una organización y que más de un directivo quisiera enterarse? ¿Qué pasa con el radiopasillo y los rumores? ¿Con las conversaciones al lado de la máquina de café? ¿En el comedor de la empresa o en el cambio de turno de las plantas industriales? Todos estos códigos y medios poseen información que raramente llegan a la cúpula de la organización y que contribuirían mucho a saber a acerca de nuestro clima organizacional.

Ahora bien, esto sabemos que existe. Pero, desde Recursos Humanos  y desde la dirección de la organización, ¿Qué hacemos para minimizar las posibilidades de que surjan lenguajes y códigos paralelos y secretos? ¿Tendemos a procurar minimizarlos o los estimulamos brindando escasa e incoherente información a los integrantes de la organización? Tal vez nos deberíamos preguntar si como Organización manejamos nuestro lenguaje abiertamente asegurándonos que todos lo dominen y brindando información correcta y oportuna por los canales pertinentes a efectos de minimizar los efectos negativos de no saber lo que pasa en nuestra compañía.

Así como las mujeres de China buscaron la forma de no acallar sus pensamientos y vivencias, los personas dentro de las organizaciones desarrollarán la forma de canalizar la insatisfacción que genera la incertidumbre de la comunicación que muchas veces se da a través de la no comunicación la cual genera mayores paranoias.

Desde Recursos Humanos, invito a que tengamos en cuenta que el publico diverso al cual nos dirigimos necesita ser informado, comunicado y orientado siempre y cuando no querramos impulsar un lenguaje secreto en nuestras organizaciones.

Esas locas emociones que atraviesan mi oficina.

Desde hace larga data, por lo menos 20 años, venimos escuchando el termino emociones vinculado al mundo de las organizaciones. Aquello de que los “problemas personales y emociones los dejo afuera de la puerta de entrada al trabajo”  no parece ser posible o al menos muy difícil.

Hace poco más de un mes, cuando hacía unas pocas semanas que había arribado a Barcelona tuve la oportunidad de asistir a un íntimo Workshop que brindó Humberto Maturana, (biólogo y reconocido por innumerables trabajos entre los cuales se destaca lo referente a "El Habitar Humano y las Organizaciones" ) junto a Ximena Davila  el cual se denominó “Las emociones en las organizaciones”.

Asistí con las expectativas más enfocadas en el exponente y sus particularidades al haber incursinado en el mundo de las organizaciones a partir de la biológia, que en la temática en sí, porque si bien somos de países vecinos (Humberto Maturana es Chileno) parece ser que tuve que estar mucho más lejos para poder presenciar un seminario brindado por él y además porque creí que iba a escuchar lo que habitualmente escuchamos en relación a este tema: Que el ser humano es un sistema y como tal no puede separarse de sus emociones, de hecho en los ámbitos organizacionales  se genera un gran abanico de éstas y hasta las necesitamos para trabajar motivados y con pasión por lo que hacemos. El punto crítico es que no sólo afloran las emociones positivas sino también aquellas necesarias para drenar pero que según como se manejen puede tener efectos no deseables. Es aquí que  Daniel Goleman, por ser quien difundió el concepto de Inteligencia emocional comenzó a publicar libros, brindar cursos, conferencias y todo tipo de evento para divulgar que debemos desarrollar un autonocimiento tan profundo que nos permita autocontrolarnos, automotivarnos y generar empatía para comprender a las personas con quienes interactuamos.

En resumidas cuentas, insisto, creí que iría a escuchar algo más o menos así.

Para mi sorpresa ese no fue el contenido del encuentro y una vez más pequé de prejuiciosa.  Maturana y Dávila centraron sus ponencias sosteniendo algo más o menos así: Si cada uno de nosotros hacemos lo que realmente queremos hacer, si estamos donde realmente queremos estar; nada de esto implicaría esfuerzo o sacrificio y por el contrario sería placentero y las emociones positivas aflorarían. "Sería como un danzar constante", sostienen. Suena algo ideal y hasta utópico pero tiene su lógica: Acaso cuan bien nos sentimos cuando practicamos ese deporte que tanto nos gusta, o el hobby que más nos divierte y alimenta. Acaso el trabajo no nos lo podríamos tomar con la misma actitud? ¿Para qué centrarnos en las cosas negativas de nuestro entorno laboral o en aquello que no nos genera nada positivo como la queja por la queja misma?

En que casos o bajo que circunstancias generalmente afloran esas emociones que no sólo estimulan lo positivo sino que además frena la maquinaria llamada organización y nuestra propia maquinaria. A propósito de esto, una de mis más estimadas compañeras recientes del Máster en Recursos Humanos que estamos realizando,  Patricia Miño Cubillos, es Psicóloga Organizacional casualmente chilena también y desde los inicios de creación de este espacio se mostró muy interesada en el mismo.

En charla de café en el break universitario me preguntó sobre que tema estaba pensando centrar la próxima publicación del blog y le pregunte, sobre que tema te gustaría leer, y me dijo “las emociones en las Organizaciones”. Entonces acordamos algo así como un encuentro formal para charlar sobre el tema y entre ambas fuimos construyendo este articulo. Muchas Gracias Patricia por compartir tus inquietudes, conocimientos y experiencias!!

¿Qué tan bueno o beneficioso puede resultar dejar aflorar las emociones en el ámbito laboral? En que sirve que así sea? Puede dejar aflorar mis emociones independientemente de el rol que ocupe dentro de las organizaciones?

La licenciada Miño Cubillos sostiene "que se debería dejar aflorar más las emociones dejando de lado los prejuicios o la autocensura porque como seres humanos es una condición propia de nuestro género. Las emociones influyen y estan íntimamente vinculadas con el desempeño de las personas y  hacer conocedor de ellas  al individuo con el cual nos relacionamos profesionalmente de manera directa, será beneficioso en el estricto relacionamiento, y exigencia en un momento determinado. Por ejemplo,  un jefe sabe que  hoy día un colaborador tiene un día especialmente sensible por cuestiones personales si éste da a conocer los motivos que “lo emocionan y lo hacen especialmente sensible en ese día” probablemente el jefe tratará a ese colaborador con un poco más de  cuidado para ayudarlo a transitar ese día particularmente." Con esto no estamos haciendo una apología del desequilibrio emocional sino justamente el autocontrol de las emociones concibiendo, comprendiendo y aceptando que las mismas no sólo forman parte de las personas sino que las atraviesan y por consiguiente atraviesan a las organizaciones.

Como profesionales de Recursos Humanos procuremos ser facilitadores para que todas las personas sean capaces de gestionar esas emociones en beneficio propio y del entorno en el que desempeñan. Sólo aquellos que realmente posean vocación por dedicarse a esto serán efectivos facilitadores, como hoy declaraba Tana Cores en el cierre de la asignatura Formación y Desarrollo, "quienes se dediquen a Recursos Humanos deben amar lo que hacen. Trabajar en Recursos Humanos es una cuestión de FE: DE CREER EN LAS PERSONAS"

Todo tiene un Principio. Comencemos!

Antes que nada quiero agradecer a seguidores y lectores por dedicarle unos minutos a Diversos Recursos Humanos Blog el cual representa un espacio de expresión cuyo motor fundamental es COMPARTIR con vosotros algunas ideas, conocimientos y pensamientos vinculados con las Personas, las Organizaciones y la convivencia entre ambas. El desarrollo de esta columna espero constituya un espacio de recreación y reflexión para todos. Creo que esa es mi máxima expectativa la cual tal vez sea un poco pretensiosa.

La gestión de Recursos Humanos y su formación académica tiene mucho de tecnicismo. Nos servimos de diversas disciplinas y ciencias como lo son la psicología, la economía, el derecho, la medicina, la pedagogía, el marketing, entre otras; las cuales utilizamos para crear modelos que nos brinden la mayor eficiencia posible de nuestra gestión  pero por sobre todo en busca por lo más reclamado por los CEO de las empresas y una de las cosas que más preocupa demostrar a  los Gerente de Recursos Humanos: la objetividad y medición de todo lo que hacemos y el retorno para el negocio evidenciado que no todo es un coste sino también una inversión.

 En mi humilde experiencia y conocimiento esto nos conduce de manera inadvertida ó mecánica a tender a aplicar procesos estándares en una actividad que tiene poco de estándares y mucho de complejo y diverso: Las personas.

Sin ir más lejos y estando en una clase de la universidad frente a un experto de Six Sigma quien a su vez se está especializando en el Test Hartman[1], de formación Ingeniero, éste declaraba “no existe mecanismo más complejo que el ser humano”. Cada persona conlleva en sí mismo un conjunto de características de personalidad, de experiencias, de  formación, de expectativas en relación con la etapa de la vida que la hacen únicas; entonces cuando  diseñamos nuestras políticas de Recursos Humanos: ¿Tenemos en cuenta la diversidad que surge de todas las personas quienes integran nuestra organización?  ¿Y más complejo aún, su interacción?

De aquí viene la denominación del Blog, “Diversos Recursos Humanos” y es que mucho de lo que hacemos desde los departamentos de Recursos Humanos está atravesado por este concepto de Diversidad:

ü  Diversidad Cultural

ü  Diversidad de personalidades

ü  Diversidad de líderes

ü  Diversidad de cambios (los cuales son permanentes)

ü  Diversidad de procedimientos

ü  Diversidad de situaciones

ü  Diversidad de clientes

ü  Diversidad de Proveedores

ü  Diversidad de colaboradores

ü  Diversidad de  Colegas

Creo que la lista podría seguir, entonces, ¿Cómo hacer para orientar la gestión de Recursos Humanos hacia el objetivo organizacional teniendo en cuenta las mutiplicidad de  diversidades que atraviesan a la organización?

¿A diario trabajamos en pro de comprender y atender las diversidades de nuestra comunidad corporativa ó simplemente aplicamos políticas ya pre establecidas sin revisión alguna y lo que queda en el camino se verá después?

No tengo dudas que es posible pero requiere de tiempo, de planificación y dedicación. ¿Están las organizaciones preparadas para esto? Desde los departamentos de Recursos Humanos, ¿Estamos preparados para salir de la burbuja operativa diaria y disponernos a crear valor?  

Para la emisión de esta primera publicación me encuentro en Barcelona, ciudad que se ha sabido preparar en su infraestructura y cultura para que sea vivida por las diversas personas que la habitan y turistas que la visitan.  ¿Estamos preparados para afrontar estos cambios?

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[1] Dr. Robert S. Hartman, el desarrollador del Valor Perfil